文/楊君君
網際網路企業一直以來都沒有像快消品、汽車行業那樣有很強的品牌管理意識，其主要緣故就在於其競爭程度遠沒有後者那麼激烈，給咱們最為直觀的反饋就是，「咱們除了這個產品以外，還能用哪一個呢？」可替代性不強，也就致使在品牌上不會有那麼強的危機感。
然而，這並不象徵著網際網路企業不需要或是不應該有在品牌上深耕運作的空間，畢竟當企業發展到必定的規模，品牌作為大家心中對企業的第一認知，無論是在產品選取仍然招聘、口碑傳佈上，會對企業發生很大的影響。「一邊用著，一邊罵著，似乎也不是尤其好的事情。」
拋開4p、4c、《公關第一，廣告第二》等等之類的國別傳統理論不談，單從本土化的角度，企業的品牌意識似乎可以分為三個階段：
第一層階段為產品思路，即企業在傳遞品牌價值時，至多使用的就是奉告大家，這個產品怎麼樣、怎麼用，並不會有其它的內容，至於什麼品牌的使用者引誘，壓根不會想到。這倒是像極了《失控》，自然生長，優勝劣汰；
第二層階段為行銷思路，企業在推出新的產品時，會給產品做一些刻意的包裝，甚至策動一些流動、廣告，影響更多的人。儘管在這個階段已經有了一些品牌管理的意識，但在實際效果上，其實收效很對比一般，往往行銷的效果仍然更依賴於產品本身，並不能給產品有太多的加分項；
第三層也就是最高一個層次為價值觀輸出，專業一點的話叫做「品牌溢價」，更通俗一點叫做「情懷」。企業推出的產品，再也不是一個簡單的產品，而是將注意力轉向為何要推出這樣一個產品，暗地裡的故事是怎麼樣的，從情懷上真正的打動人。就像是買國貨等於愛國，這就是典型的價值觀輸出。
假設將視線拉回到國內，會發現像百度、阿里、騰訊三家網際網路巨頭在品牌管理上，也各自有著自己的「作風」。
網上查了一下三家現在市場的掌門人——你可以將其看為是各自的CMO，百度的市場掌門人叫朱光，聯想市場高管的背景；阿里以前是王帥，現已退位，傳說實際掌門人是陳亮，值得一體的是，兩個人都是媒體背景，並且在阿里呆的時間足夠長久；騰訊的市場掌門人是程武，資料顯示，是奧美出生，曾經在寶潔等幾個大的快消品公司做過市場高管。迥異的背景，才致使在BAT在品牌管理上的不同：百度求務實，阿里謀戰略，騰訊抖機伶。
先來看一下百度，百度無論是在品牌管理仍然在企業公關上，可以說都是很低調務實的。其最大的表現就是，咱們似乎也沒見得太多百度在市場上有尤其大的動作，然而咱們在心裡印象中，沒有任何排斥用百度搜尋的思考方向。而在多次的公關為機上，也不見得有什麼巧妙的處理方式，但總能夠抵禦住對手的襲擊。要曉得的是，百度每一次所面臨的對手都是很難纏的較色，360，莆田等等，這些企業似乎並無佔到太大的廉價。
咱們對百度時常的印象是，在一些小的創意上顯得很的精益求精，並且對新媒體的行銷模式適應的很之快。假設沒有記錯，最先用H5的形式呈現財報的就是百度，當時有人評論，「微信行銷玩的最佳的企業是百度」；而在一些小的流動方面，譬如像是愚人節這種，百度可以說是僅有可讓人感受到「科技范」玩笑的企業；而在一些小的流動上，例如百度糯米的七夕，創意也很打動人……
最為值得稱譽的是，在Uber的問題處理上，百度作為Uber的投資方，能夠站在幕後，仍然給Uber在中國的發展造勢——內含市場推廣、政府公關、輿論影響等等。服務百度的提供者是藍標，有100多人服務百度的各個業務，而且分工很細，有做造勢的，有做產品的，有做企業文化的……每個看起來隨便的暗地裡，都是永無至今的付出，這也許就是深受低調務實影響的朱光所發散出的「低調魅力」。
再來看一下阿里，「阿里的公關團隊絕對可以單獨上市」，這絕對不是一句玩笑話。因為馬雲對市場以及公關一直以來的注重以及阿里公關大部份是媒體人出生，使得阿里調動輿論的能力很強大。「360的公關就是從跟阿里公關因為雅虎中國事件打架之後逐步成長起來的」，可以反映阿里公關在行業上的地位。
阿里在品牌以及公關管理上，屬於很典型的「價值觀輸出」，體現最為顯然的就是，阿里尤其注重大的戰略打造，能夠將一個很簡單的事情包裝成很有厚度的東西——這樣可以給輿論足夠多的角度去討論這件事，一方面可以持續暴光，另一方面在無形之中將理念進行灌輸。細想一下阿里曾經推出的戰略，新商業文明、達摩斯之劍、DT等等，光是這些名字就足以讓人目炫撩亂。大家時常會用的一句話是，「同樣的內容，馬雲的演講老是能夠讓人熱血澎湃」，在馬雲演講技巧的暗地裡，可以預想到的是足夠有厚度的內容輸出。「很少從細節開始切入，每一次都會從足夠的高度去打」，這可以說是阿里在品牌以及公關管理上的核心。
當然，阿里也從來不的確品牌管理的技巧。也許是對所有公關手腕的遊刃有餘，阿里才有足夠的底氣進行高舉高打。從紙尿褲繞地球幾圈、填滿多少個西湖中，調侃馬雲的數學，可以看到，除了一板一眼，在方式上，阿里絕對的屬於高手中的高手。
有人說，因為阿里是一家營運主導的公司，這就使得其必需有足夠的品牌能力與人打交道……從這一點來看，阿里完成的足夠卓越。然而，對于阿里的挑戰同樣存在，一個是人員的流失，王帥的退位、陶然的出走，阿里在品牌以及公關上所能繼承的傳統有多少、能持續多長期不得而知。而另一方面，品牌以及公關的強大，有時候會讓企業發生過度的依賴，甚至陷入一種幻覺——所有的人都在說我好，如何把握產品以及品牌之間的度，需要不斷的推敲。
最後咱們來看一下騰訊，哈哈，先去笑三分鐘……「騰訊有著中國最通人心的產品，卻有著最不通人心的品牌以及公關」，這句話絕對不止我一個人說。現在還有不少騰訊的人認為3Q大戰騰訊並無吃虧，這也絕對不是一個冷笑話。
騰訊是BAT中抗擊打能力最強的公司，這當然不是對騰訊品牌以及公關的一種褒獎。騰訊之所以抗擊打，更多緣故在於使用者遷移成本是BAT中最高的，所面臨的競爭壓力也是最小的，使用者只是沒有辦法去選取，只能「一邊用著騰訊，一邊罵著騰訊」。假設將騰訊的品牌以及公關換到百度以及阿里中的任意一家，都刻意預想到其最後慘不忍睹的下場。
之所以會有這樣的結果，不是因為騰訊對于品牌以及公關不注重，而是一直以來在方式論上有著太大的過錯——太注重技巧，而疏忽策略，這也許是跟程武廣告公司的背景有關，儘管看起來都足夠有創意，但總體來看，仍然集中在「術」的部份，而並無太多「道」的因素。隨意舉幾個騰訊不到頭的傳佈，去年年底在面對封殺網易時，騰訊同樣仿照網易做了一個「調侃式」的回應，當即被罵出了翔——老大，網易音樂說的是微信，QQ音樂出往返應個妹啊，在面對封殺支付寶紅包時，騰訊的回應是，「何時阿里旗下產品開始用微信支付了再說」——似乎太隨便了一點吧，這比3Q大戰時，騰訊公關負責人哭著演繹「使用者都是咱們的孩子」高明不了多少吧，面對微信封殺Uber，回應的是「系統抖動」——足夠俏皮，也足夠技術，然而真以為大家都是傻子啊，抖個妹啊！
可以翻看騰訊所有官方營運的微信、微博，文風都基本上一致，恩，調侃、戲謔、俏皮……然而這些其實並無任何卵用。對于一個企業來講，應該做的是如何去說一些讓大家更信服的話，而不是想著怎麼表達能更有意思。「企業戲虐式的調侃只是調味品，而騰訊把它作為了正餐」。所以，咱們也就看到，這麼長期以來，騰訊所孳孳不倦的是做了無數的小創意，但並沒能改變人們心中對騰訊的「恨意」。
無非值得稱道的是，騰訊的產品倒是有著不錯的胸襟，很少因為罵騰訊的文章，而在微信公家號裡被移除。「假設說因為歷史的緣故，QQ的千瘡百孔還能夠讓人理解的話，那麼現在彈藥足量，生長環境比QQ好了千百倍的微信卻在重現著QQ的過去」，這是對騰訊的品牌以及公關最佳的評價。
公元￥前 300多年，希臘哲學家亞里士多德在《修辭學》一書中,總結了口語傳佈的5點要領：說話的人、所說的話、聽話的人、場合、效果。到現在為止，似乎這樣的理論知識依然沒有能夠過時，但可惜的是，有太多的人開始陷溺於在此之上所包裝出來的技巧，而忽略了踢掉包裝之後真正可以起到作用的東西。
在最近，亞馬遜陷入了一個前所未有的「危機」之中，《紐約時報》的一篇長文，將貝索斯所掌管的亞馬遜公司描寫的空前冷血、殘暴，企業唯KPI試論、員工處於高壓狀況、違反人道的互相揭示體制……瞬間將一直以來的科技先鋒變為了「心血工廠」。而科技狂人貝索斯所採納的模式使人耐人訊問，他並無激烈的駁斥《紐約時報》，而是在文中把發言權傳向了員工——這是《紐約時報》最主要的訊息來源。同時，他也發出了自己的對于亞馬遜的思考，能夠經受巨大壓力的人做偉大的事，似乎並無什麼不對。
「Work hard，Have fun，Make history」，儘管貝索斯的理念並不能獲得很大的認同，然而從品牌管理上來說，這封信已經將亞馬遜的危機勝利的轉向——現在大家所討論的是，這樣的價值觀對不對，而不是亞馬遜做的對不對。「認同的人來，不認同的走」。
試想一下，假設亞馬遜的危機，發生在BAT身上，三家巨頭又會有怎麼樣的反映。
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