阿里前日宣佈全面涉入中國商超。第一階段先進入北京，然後延伸到全國。
寫慣產業新聞的人會立馬想到劉強東與京東。京東總部在北京，阿里殺進來了。的確合乎一些邏輯。兩大電商平台的角逐愈來愈激烈。在對方優勢地盤投下重兵，非但可搶奪市場，還能起到威懾作用。你能看到，過去一年，京東不斷在長三角尤為浙江一帶配置跨境電商、電子商務產業園，阿里則不斷北進，收購北京許多網際網路平台企業，匯聚北方產業資源。頭幾天還跑到劉強東老家宿遷，與沐陽縣政府達成戰略合作。
無非，阿里與京東的博弈，即使有些刺激性的戰術動作，也不可能這樣刻意。京東的確是阿里強大的對手之一，但在商超領功能變數，京東還談不上有什麼影響力，阿里必定有更大的配置用意。
阿里全面涉入商超，可能基於如下兩點：一、中國零售業訊息化已步入一個癥結的轉折點。傳統商超壓力徵兆愈來愈顯然，它們開始從過去對阿里們「拒止」，轉變為迎合。中國零售業O2O迎來真正的爆發時刻，而阿里已經做好籌備；二、阿里雖身為全世界最大電商平台，但挑戰同樣巨大。2015年是它IPO後第一個完整財年，此刻它卻面臨階段性規模化瓶頸、股價與市值晉陞、商業模式改善調整等諸多壓力。當然，對手們的要挾也愈來愈大。
關於第一點，有必要提一下前年馬雲與王健林打的一個賭。馬雲說未來10年，電商佔比能超過中國零售業總額50%，王健林說不可能。後來兩人接踵出來圓場說，他們無非開個玩笑。我不太相信這是玩笑，畢竟涉及未來行業大勢的判斷。
無論10年後的結果如何，他們都站在自身角度傳遞了自信。未來他們兩個或許殊途同歸。電商與O2O的滲入力是很強悍，但王健林們代表的業態，未來朝網際網路的搬移同樣很快。未來的商業形態，可能無法再用「電商」、「線下」來區隔。無非，形式上，馬雲代表的陣營佔領著話語制高點。當萬達轉型遭遇波折後，公家的確感覺王健林有些被動。
這其實與中國線下商超的行業特性有關。它從來就不是單純的「零售」業務，與商業地產倒是一對孿生兄弟。巨集觀經濟尤為房地產業的變化，對它的形態有一種塑做作用。
金融危機前，尤為2000年至2007年，中國商超瘋狂跑馬圈地，2009年至2011年也曾有短暫一波。那都是房地產業的瘋狂時代。3年來，因租賃成本、人力成本上升，加之電商不斷衝擊，商超企業不斷關閉門店。一年來萬達百貨、沃爾瑪、麥德龍關店動向更是顯然。樂購中國分支已經轉手。它們已意識到，單純的線下生態已不可持續，必需塑造一個線下線上一體的生態，走出單純賣貨，連結人與服務。譬如還沒上線的萬達電商，就不是賣什物，而是一個O2O化的平台。這一專案儘管波折多多，王健林甚至坦陳成本巨大，但趨勢不可防止。
過去對阿里們老是拒止的零售業巨頭們，不斷與它達成合作。阿里甚至直接投資了杭州銀泰。這被視為加快中國甚至全世界零售業O2O配置的試驗田。
真正的博弈轉折點來臨，當然也需要阿里們自身做好籌備。在變革路徑上，它們佔領著上風。但它們暗地裡的滲入閱歷，同樣波折多多。線下向線上遷移的多重阻力——不僅來自零售企業自身，更有基礎設施與大型商超持續多年的後台阻力。
實體商超形態會變，但門店不可能全體淪亡，它們會變得更接近社區，以一種空間便利取得生存。這必定程度上回擊了不可一世的網際網路企業。但商超變身暴光了商品品類與基礎設施尤為物流配送的短板，從而加劇了網際網路平台的滲入機會。
京東就是靠著自建物流體系自成一體，在一線城市頗有口碑，但在三四級市場，它不少時候也無能為力。當阿里與合作伙伴巨資設立菜鳥物流後，阿里在這一領功能變數的速度大大加快了。這次率先落地北京，除了送10億元￥補貼，還打出了「當日達」旗號。這將對線下商超帶來巨大要挾。
當然，阿里的資源遠不止這些。它還有支付寶服務。過去半年，支付寶與商超企業的合作遍地開花，儘管尚無滲入到B端大資料層面，也已經為阿里全面發力商超奠定了搬移支付基礎。當你看到大型商超門口排隊的民眾一臉焦躁時，就能感受到支付在阿里打互市超服務鏈條裡的核心價值。
但要徹底突破商超，許多電商還無能為力。阿里暫時也無法徹底突破。這主要是許多商超後台的訊息系統阻力，它們大都用著Sap、甲骨文、中國用友們的管理軟體，同時還有其他系統，技術壁壘抉擇了它們無法直接將歷史資料快速遷移到網際網路平台，有的時候它們也沒有這樣的勇氣。
可能沒多少人曉得，阿里之所以倡導「去IOE化」，拋卻美國巨頭服務專案，沒用一台IBM伺服器，主要用了浪潮們的產品，並不是出於純正的民族主義，而是上述系統專案的緣故，無論Sap、甲骨文，仍然IBM們，它們的專案都缺乏靈敏性，無法適應快速多變的網際網路尤為搬移網際網路的運用。
訊息人士對夸克點評說，阿里自己，也在遭遇著過往國外管理軟體巨頭解決專案的折磨，並無徹底拋海外專案，但這的確是一個趨勢。
兩日前，在北京舉辦的阿里雲大會上，阿里雲公佈了許多獨立研發的解決專案，其中尤為強調了搬移網際網路時代許多大型商超開始採納阿里的基礎設施。許多商超儘管也有一些電商平檯配置，但只靠自身，根本無法解決跨區功能變數、跨門店的商品配送。即便面積再大，商超也不可能徹底陳列所有商品，並在最短期送達客戶。過去幾年，每當阿里雙11、雙12的時候，偏偏是這些大型商超是最苦惱的時候。面對阿里們全國甚至全世界買、全世界賣的能力，它們還停留在單一門店促銷的階段。
如今，天貓超市的開放平台為它們提供了突破瓶頸的機會。自從兩年前開放之後，天貓超市高速成長，這一次面向北京的開放，更是擁有衝擊力。官方訊息顯示，10億元￥現金補貼發放給北京區功能變數消費者後，天貓超市銷售額比去年同期增長740%，90%的消費者開始用手機登陸平台。
相比天貓平台其他業態，天貓超市的特色是，主打日子百貨，且一站購齊，提供休閑零食、糧油米面、進口食物、家清個護、家居百貨、母嬰用品等，應用天貓與全世界供應鏈及品牌深度合作的優勢，直接由品牌方提供產品，並允諾正品保障。在服務層面，天貓超市擁有自主物流體系，不僅把米面糧油等大件包裹送貨上樓，更有當天送達、夜間配送等貼近消費者需求的深刻服務。
假設你斟酌到過往淘寶與天貓平台海量的SKU，以及如今日趨流行的搬移電商趨勢，就能體會到，天貓超市其實也是阿里適應搬移消費、構建搬移日子、運用場景的最新動向。消費者再也不用在手機裡拉上甚至一米頁面、耗損精力搜尋商品了。某種程度上，稱之為阿里平台的進級都不為過。
當然，市場上不止天貓超市一家，除了傳統商超自建的平台以外，還有1號店、京東等平台。其中1號店在上海、北京幾個城市有不錯的體驗，但因早被零售巨頭沃爾瑪吃下，幾年來因發展路線意見不合，內鬥不斷，致使高管持續離任。近日，創始人於剛與劉峻嶺徹底離開，1號店已成沃爾瑪全資電商子公司，發展路線可能還會有變。這種折騰損耗了這家平台的競爭力。無非，即使元￥氣還原，沃爾瑪也未必玩得轉中國市場，目前它的籠蓋能力很有限。
而京東儘管在一線城市擁有不錯的物流配送體系，但因著重自營，很難取得商超陣營的青睞，它們其實是競爭對手。線下零售不可能徹底解除，京東與它們的博弈，反而可能耗損它更多資源。
無論開放性平台的影響力、商業模式、整個基礎設施與服務鏈，阿里都是國內商超最強大的合作對象。
這次全面涉入商超，據說阿里很注重，比兩年前天貓超市上線顯得更注重。
這種迫切性，確定不僅出於對一個龐大市場的渴想，應該還有我上面提到的第二點，就是營運與競爭的壓力。
阿里雖是全世界GMV最大的電商平台，然而它與其他電商同行創造的零售額，2014年僅佔全國社會零售總額的10.7%。想一想看，馬雲與王健林打的那個賭，即使是個玩笑，馬雲應該也會有壓力。實際上，中國電商還處於發展的初期階段，商超是群眾日子裡高頻交易的領功能變數，目前賣貨為主，未來必定會匯聚更多無形的服務。這樣，這個領功能變數將會成為全世界網際網路業資源整合、整合的高地。阿里與京東們，以及傳統零售業自身的變革，還有很長的路要走。誰能在一個膠著的階段，率先探索出合理的途徑，誰就最有但願成為未來10年的贏家。
而且，阿里國內市佔已經很高，相對於京東的總體增幅，反而不佔優勢。它需要站在更高的台階看待未來的競爭。或是說，它必需有更廣闊的全世界化視線。京東是它的對手，但沃爾瑪與亞馬遜更是。
一個略顯尷尬的局面是，最近亞馬遜公佈了2015年Q1財報，利潤資料儘管根本無法與阿里相比，但它的O2O化立異動向同樣頗有看點，財報直接刺激了股價，整個市值已超過沃爾瑪。當然，阿里的市值也在它後面。2015年，阿里面臨著IPO後一個完整的財年考驗，它同樣有著市值管理的壓力，確定有晉陞股價的訴求。前不久，馬雲與逍遙子在美國分彆強調說，2015年，阿里會超出沃爾瑪，當亞馬遜斜刺裡衝到市值榜首後，阿里的對標行為必定不敢疏忽它。
因而，阿里旗下天貓超市全面發力中國零售業，可以視為阿里過往幾年技術、平台、基礎設施的軍演，同時也是化解成長難題的信號。
夸克點評。TMT、財經、文學三棲明星王忽忽營運。在無數人鄙視情懷的時代，堅持做一個無與倫比的情懷販售者。兩岸商貿,在家工作,網路創業,創業賺錢思維,微商平台,賺新台幣
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